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《当责领导力》:你的组织中,有哪些是可被下放的决策权?


2020-06-10


在组织中什幺是改变决策权之最佳方法?原来你一旦承诺改变,所有的事都将迎刃而解。

:珍珠港潜舰基地的旧潜望镜工厂(距离部署还有172天)

当天下午,我与圣塔菲号的士官长们坐在码头旁的一栋两层楼建筑中,这是在二次大战期间用来维修潜望镜的工厂,目前已关闭,看起来不过是栋破旧平凡的建筑。在当时,这个地方常看得到技术人员忙进忙出、整修美国潜舰潜望镜的忙碌景象。这些设备是迪克.奥凯恩(Dick O’Kane)、幕戌.莫顿(Mush Morton)和金恩.弗拉齐(Gene Fluckey)(译者注:3人皆为二战期间美军潜舰舰长)用来光荣战胜日本帝国的利器。

现在潜望镜维修已搬到大约100公尺外,一间更大、更先进的设备工厂,旧址则变成一个休息室。房间闷热,令人不舒服,我们坐在回收家具上,吊扇吱吱嘎嘎地在头顶上慢条斯理的转动。我们打开窗户,好让微微的海风吹进来。

如果我从副舰长、潜舰水手长和部门主官这些上面的人开始,那会是以由上往下的方法来实施由下向上的领导哲学,很显然两者互相矛盾;此外,这也将只有6人参与,无法全员动起来。当然,也不适合从初级军官开始,因为大家对他们的命令已失去信心,而且基本的领导力还必须再加强。从下层水兵开始可能也行不通,他们和我之间层级距离太远,其他人若不支持,他们的所作所为将会令人怀疑。所以我从士官长开始。

我已经浪费太多时间去听如何「齐心协力」和「积极主动」之类的讲座,这些讲座并未提供在这些行为机制背后的驱动力。所以这些演讲说了等于没说,听起来不切实际,讲的人像是不食人间烟火。

我决定跳过这种毫无实质行动力的做法,不从改变思维来开始进行改变行为模式;我选择先展开完全不同的行动力,那幺新思维自然随之而来。我希望这行得通,再者我们也没有时间去说服他们、去酝酿行动力,现在马上就得改变!

我无法百分之百确定士官长们会不会配合,但我有信心潜舰水手长会支持我。身为最资深士兵,他会根据对海军组织传统的承诺来支持我,其他人我就没太大信心。很可惜,资深声纳员兼兵器管理的二等士官长安迪.渥雪克(Andy Worshek)正在休假,我知道他会挺我。目光向四周一扫,坐我对面的士官长约翰.拉尔森(John Larson)是担任电机士(ET)的职务,他给我深思熟虑又好学的印象;另一位是三等士官长布拉德.詹森(Brad Jensen),他是资深的核子士官长,我们叫他「核头」(bull nuke),他和他的核子士官长坐在一起,他们应该也会加入。

我很高兴看到大卫.斯蒂尔士官长也在这里,我们之前谈完话,他回到家里与妻子商量,同意给新的指挥方式一个机会,于是撤回了调职申请。会议开始时,他点头表示肯定的态度对其他人产生了影响力。

即使用不到手电筒,我也依然带着它。挥舞着手电筒,我问:「弟兄们,我们都说海军是由士官长领导,在圣塔菲号上是不是这样?」

他们不加思考信心满满地回答,「是的!当然!」

「真的吗?」

「这个……。」再次回答就变成这样。他们大多看着地上,显然在圣塔菲号并非如此。

他们的迟疑不是没原因,士官长没有领导海军,当然他们也没有领导圣塔菲号。长期以来,由于人为和体制的因素,士官长的权力已遭侵蚀。制度面的问题是,海军希望舰长是能对舰艇完全当责的唯一人选,这与放出权力给士官长管事的想法恰恰相反。海曼.里科弗(Hyman Rickover)上将和核动力海军完成了一个空前成功的计画,缔造了无与伦比的安全纪录。

这计画从组织的角度来看,舰长的当责无比沉重,其遴选和训练工作非常重要,潜舰操作由各部门主官批准,维修保养则需部门主官或舰长授权,繁杂的工作项目和操作必须舰长允许才能执行,诸如此类的例子不胜枚举。

在潜舰部队,这些做法强调「领导者对听从者」模式,造成潜舰的表现直接与舰长之专业能力相连结。正如我先前提过的,有些潜舰会在某舰长的任期内表现优异,在另一名舰长的指挥下则表现天壤地别。

在此同时,海军核动力推进计画已经成功发展出取代以个人为中心的领导方式:因为这是一种以程序为主的领导模式,而其中程序是至高无上。这种模式对核反应炉的操作非常有效,因为它对程序的定义非常明确又可以预测:其实就是训练有素,按照程序操作!事实上,身为地球公民,当涉及到操作核反应炉这种事关全人类安全的任务,你会希望採取程序导向的领导方式,在这种管理模式下,潜在状况和反应都在可预期的範围内;反而是未依循程序操作,所发生的情况将难以预测。

然而,这种主张依循程序做事的方式会造成头脑僵化。我们录用优秀的操作人员,给他们全方位的训练,然后告诉他们最重要的是,要按照程序来做。

当在操控潜舰打击敌人时,这种依照程序规定来做的规範,不仅限制了潜舰的性能表现,也限制了操作人员发挥智能。潜舰的战术操控和操作核反应炉根本不同。战术行动是要对抗能思考、策划、利用对方弱点又有智慧的敌人,複杂性显然高很多。因此按照程序严格执行这条路是行不通的,这会让我们又掉回以个人为中心的领导模式。

为了扭转士官长长期在「领导者对听从者」模式下被侵蚀的权力,圣塔菲号的士官长在我的带领下将反其道而行。我希望他们仔细考虑后能扛起责任,用下命令的方式没什幺好处,因为你没办法用「领导者对听从者」的规则,将「领导者对听从者」直接换档变为「领导者对领导者」。

说大家也感到怀疑或许过于保守,事实上他们觉得舰上的表现应该可以更好,毕竟圣塔菲号不曾有过碰撞、搁浅或其他严重事故。它的表现真有那幺糟吗?

再说,他们平均在海军服役长达15年,在其他待过的潜舰上,也一直都以这种方式管理,难道真的有更好的方式吗?

我问的下一个问题则明白告诉我们,在圣塔菲号并不是由士官长领导。

当我问:「你们想不想要有领导权?」

他们不假思索地回答:「要!当然!」

「真的吗?」

那是我们第一次开诚布公谈到士官长管理潜舰的真正含意。

机制:找出形成控制权的基因密码,然后重新编写

以下是士官长主要面对的棘手问题:

他们的部属晋升率低于海军平均值。签证程序太长,导致通过验收的更勤人数太少。舰上的考核结果不佳。捉襟见肘的值更表。在航时左、右班有许多更勤,靠码头时则分三班轮更(目标是在海上有3个班轮更,在港时则至少有4个班可轮替;这代表每个人每3班轮一次——通常航行班是值更6小时休息12小时,在港时为每4天值更一次)(校阅者注:「在航」即航行中,舰艇不抛锚、不繫泊、不搁浅)。士官长没有权力安排工作时程表,也没有办法控制进度,并準时开始工作。士官长对于自己部门的工作进度,以及人员的控管无能为力。

我们讲的士官长领导圣塔菲号,其实意味着他们要为自己部门当责,不再是悠哉地待在住舱里,或只听着部门主官或军官向舰长报告问题的来龙去脉;士官长得有更多的参与,所有事情都要在士官长的眼皮底下进行。后来,我称这为「当责视线」(eyeball accountability)。

这样的方式将改变他们对自己职位的看法:作为士官长不再只是有特权,而是要当责、负责任、得捲起袖管工作的职务。看得出有些人明显凉了半截,并不是每个人都认为这幺做会比较好。我们针对这个难题进行长时间的讨论,而不是探讨士官长在目前美国海军或传统规範中所扮演的角色,我们没有这种时间可以浪费。

最后,我们一致同意:讨论的共识就是要找出一个具体机制。我想起在吉姆.柯林斯(Jim Collins)和杰里.波拉斯(Jerry Porras)的《基业长青》(Built to Last)一书里曾讨论到,组织中人员来来去去,但工作机制要能长久经得起时间考验,并深植在组织中。于是我把这个问题丢给圣塔菲号的士官长:「怎幺做才可以让你们真正的领导这艘潜舰?」

首先,士官长最想做的,是能管理自己的人员,也就是能负责签准下属的假单。有些士官长抗议,认为他们只是形式上负责,因为潜舰水手长也负责要签每个士兵的假单,且当他签过后,还得经其他3位军官签名:队长、部门主官和副舰长。士官长的签名彷彿是橡皮图章。

士官长们于是提出了一个解决办法:能不能让潜舰水手长是最后签准士兵假单的人?这太简单了,把需要14个步骤的流程(包括士兵的直属上级往上到潜舰水手长、队长、部门主官再到副舰长等7个,及往下7个步骤)删掉其中6个,让它更有效率,而这只需要在舰上签核人员中把副舰长的名字换成潜舰水手长,只要改个字,就改写了基因密码。这就是士官长所提出的解决之道。

有几个原因让我不太愿意答应这项提议。前几条船,我曾经退回士官长签上来理由不充分的休假申请,他们知道上面长官很可能会否决过分的要求,又为了当好人,士官长常常不会拒绝阿兵哥的休假申请。此外,我担心初级军官因此会失去学习人事管理和与其他部门沟通的机会。最后也是最重要的,舰长其实无权作此更改,潜艇组织章程属于海军正式文件,不是我们可随意改变内容的。

讨论过这些缺失后,士官长再次提出解决方案,他们愿意负责与各组有关的绩效表现。对此我同意了,那天下午在手册上做了异动。在接掌指挥权不到一天时间里,我已经作了超出权限的决定。

行政程序中改变一个字,就让士官长开始正视管理他下属的各个方面,包括值更表、验收时间表和训练学校报名等。士官长可以批准假单的前提是,他们要负责更勤表;士官长能负责更勤表的前提则是,他们需负责验收签证。原来批准假单只是冰山一角,它建立在如水面下庞大体积般的工作基础上。这工作机制强大有力,我们称之为「士官长当家」。

我们把副舰长自签核士兵假单的程序中移除,这删减了他相当大的权力。为了言行一致,我将所有军官休假的签准与否授权给副舰长,这与对士官长的改变一样,也超出了我的权限範围。

我并不担心授权问题,而是担心士官长们的行为,如果他们仍要当「好人」批准所有假单,那幺授权的美意将没有办法受到保障,所幸后来事实证明我的担心是多余的。

找出你组织中控制权形成的基因密码

在你们公司外部活动或会议中,让组织中的高阶主管做这些练习。

找出组织章程中有关决策权的规定(可事先做)。找出组织中可下放到下一层级的决策权。就最容易的决策权,可先公布谁会被授权。有些情况下可能是大量的决策事项,此时需要拆成几个部分来进行。接下来,请每个参与者将底下问题的答案,写在相同大小的卡片上:「当我要授权给部属时,我最担心的是……」。将这些卡片贴在墙上,让大家休息一段时间,浏览墙上的内容。最后,集合大家一起将这些忧虑排序,并开始讨论寻找解决方案。

当进行这个活动时,我通常发现忧虑分为两大类:能力和透明度问题。大家担心下一层级无法作出好的决定,若不是因为他们缺乏专业能力,就是不了解组织欲达成的目标,但这两者都可以解决。

找出基因密码并重编是进行控管的机制。在任何组织或系统中,改变基因密码的第一步是,在可能的範围内尽量放出控制或决策权,然后再做得比这程度稍多一些。我们所谈的不是一个授权「方案」,而是一个持久、个人化的方式,用来改变组织中如何控制决策。

我前面分享的例子,并不是什幺高深学问,不过是假单的签核,其中要克服的心理障碍是,要相信士官长对圣塔菲号的目标与我理解的相同,我称之为组织透明度,或透明度(将在第四部分的章节中做更详细说明)。克服的方法就是,无时无刻非常开诚布公的与各层级沟通你期望达成的目标。

许多授权方案无疾而终,因为它只是个「方案」或「提议」,无法成为组织背后运作的中心原则,这种组织运作原则就是基因密码。用「提倡」的方式来推行授权是无法成功的,它的缺点在于将以下的假设作为前提:我授予你权力,是因为我有这样的权力与能力,而你没有。根本来说,这是种「去权」(disempowering)的表徵,这种内部矛盾扼杀了授权的行动力。我们说「授权」,却是用「去权」的方式来给予,这种做法说是「授权」有浮夸之嫌。

关于这个机制,我不想用演说或哲理讨论的方式来阐述,它是在强调我们求变之重点;更确切地说,我们探究组织行为和程序哪里需要改变,是为了让这样的变化对生活产生最大的影响。不论职务上或个人,我的目标都是要建立一个经得起时间考验的运作机制,将正确的观念深植于潜舰人员及行动中,而不是依赖我个人的领导魅力来实现它。

书籍介绍

《当责领导力:不只要授权,更要赋权,养成部属学会当责》,久石文化出版
.透过以上连结购书,《关键评论网》由此所得将全数捐赠联合劝募。

作者:大卫.马凯特
译者:周素如

本书作者是美国退役海军军官,过去习惯发号施令的他,临时被派为「圣塔菲号」(USS Santa Fe)核子动力潜舰的新任舰长,在海洋深处负责一百多位官兵的安危。如此高张力的环境,不容丝毫差错。不只要官兵达成任务且要做得完美,工作更显艰鉅,更何况「圣塔菲号」士气低落、绩效奇差,官兵留任率在潜舰部队则是敬陪末座。

本书是描述作者如何运用领导力,扭转「圣塔菲号」的管理,从吊车尾冲到潜舰部队第一名的真实故事。

作者是海军官校出身,发号施令的领导方式与其他舰长没两样,直到一天,他无意中给部属一项不可能的任务,部属却想方设法想要达成使命。当他询问为何没人质疑这项任务,得到的答案是:「因为舰长要我们这幺做。」作者惊觉自己是以「领导者对听从者」的方式带兵,除非官兵能够改变做事方法,否则「圣塔菲号」将陷于万劫不复。这时候作者採取了行动,翻转传统的领导模式,着力于把领导力渗透到每一个角落。作者几经自我挣扎,克服潜意识里由长官主导一切的观念,取而代之以强而有力的模式授权予部属,建立「领导者对领导者」,这也颠覆美国海军传统「领导者对听从者」的领导方式。

没多久,舰上官兵每个人都变成领导者,从行政工作到重要的作战决策,每个人对自己所做的工作当责。大家变得全神贯注,每天不断贡献自己的聪明才智,进而使「圣塔菲号」绩效显着,因而获得褒扬,舰上军官接任潜舰舰长的比例更是极高。

在马凯特离任后,「圣塔菲号」持续获奖,舰上官兵以超乎正常比例的晋升率肩负更多和更大的责任,包括10位军官陆续晋升为潜舰舰长。曾经登舰的作家史蒂芬.柯维说,这是他见过最佳的授权组织,在《第八个习惯》(The 8th Habit)一书也提及马凯特舰长领导力的实例。

这是一本把部属打造成领导者的真实故事,让部属学会当责的教材。《财富杂誌》对本书的评价是「不论在任何领域,这是一本让主管发挥授权、培养人才和贯彻执行力的好书」。

不论你从事哪个行业或处在哪个职位,都能应用作者的成功经验作为他山之石,让组织力挽狂澜,改头换面。每个人在工作中都能为自己的所作所为当责,工作变得更自主、主动、积极、快乐和更有成就感,因为人人都是领导者。

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